د. هيا بنت عبدالرحمن السمهري

على مستوى المعرفة التنظيمية ثمة روابط داخلية تظهر من خلالها الفروق بين عمليات صنع القرار في الإدارة العليا والقرارات الخاصة بالمشتركات التنفيذية المتعاونة خارج المؤسسات؛ وبين فجة الضوء وشروق الشمس لا ننفك نتأمل حدوداً غير مرنة في واقع الأعمال مما قد يجعل الإنتاجية عرضة للفشل؛ ويحدث ذلك عندما يكون التوجه للرغبات والانطباعات والبيئات فقط؛ فهناك من يُقيم أوتاده على إمكانية الشراكات الإستراتيجية وبالمفهوم البسيط التعاون المفروض على طبيعة العمل في بعض القطاعات؛ الذي قد يكون مستنداً إلى واقع لا يمثل داعماً موثوقاً لإحداث النتائج بصورة متوازنة بين البيئات المتعاونة والمعاونة؛ فكثير من قطارات الشراكات الإستراتيجية كما ينعتونها نظرياً أصبحت وسائد لكثير من محطات القطاعات المختلفة على مستوى البرامج التي تستهدف الخدمة المباشرة؛ ولكن هل استطاعت هذه المؤسسات متابعة آلية التعاون والتشارك ضمن إستراتيجية التكوين الأساس؛ والذي يظهر أن كثيراً من القطاعات لم تبذل جهوداً لحماية التعاون من أن يتحول بعد هنيهات من توقيع الشراكة إلى واحد دون مردود ومعنى؛ ومن وجهة نظري المتواضعة أن الشروع والتسابق في استجلاب الشراكات بين المؤسسات لابد لإنجاحه من استغلال التشابه أو الاختلاف البارز في قطبي التشارك؛ كذلك تغيير طبيعة العلاقات بما يحقق الاندماج الحقيقي للاستثمار الأمثل لكل مكون بارز ومتميز في الجانبين حيث إن المفاهيم الإدارية الخاطئة دائماً ما توحي بأن طالب الشراكة والتعاون «لا يملك من الحق شيئاً « وتغيير طبيعة العلاقات بين المتشاركين بما يحقق الاندماج الحقيقي والاستغلال الأمثل للفرص الجديدة ويأتي التحليل التقييمي للقدرات المتوفرة عند المتشاركين أول المكونات التي تؤطر بشكل سليم للقرارات المشتركة،، ومن ثم النتائج المشتركة وعندما ترفع المؤسسات رآيات الإستراتيجيات العظيمة فإنها حتماً تؤسس للأولويات وما يُدار في غير تحديد الأولويات من كوؤس أخرى {كَبَاسِطِ كَفَّيْهِ إِلَى الْمَاء لِيَبْلُغَ فَاهُ وَمَا هُوَ بِبَالِغِهِ}.

وإن عرجنا على التعاون والمشاركة في صناعة الإستراتيجيات التشغيلية فينبغي حتماً أن لا يكون ذلك طارئاً دون تحضير. ومن أهم أدوات نجاح المشاركة؛ الشفافية المتمثّلة في عنصر المعلومة ووضوحها، ثم إن عمود التشارك بين المؤسسات في نظري هو تحديد الفكر التنظيمي لكل جهة وما يتبعه من التنظيمات لتستوعب الواقع الراهن بكل محمولاته، وفي نظري أيضاً أن إطلاق المشاركة والتعاون من أجل الاندماج الإنتاجي إذا ما أُحكمت صياغة الأطر النظرية، وحُددت مسارات التنفيذ، وعلم كل أناس مشربهم سيؤدي حتماً إلى أن يُعيد القطاع المتعاون اكتشاف مهامه الغائبة نوعا ما من خلال إستراتيجية التعاون الجديدة حيث إن كثيراً من الكيانات التي تتبارى للفوز بشراكات لإنجاز مشروعاتها إن لم تدمج قيمة التعاون الأخلاقية كمحفز دائم في قيم المؤسسة ومبادئها مهما كانت نقاط التشارك؛ فالجهود الأولية لصياغة بطاقات الدخول سوف تذهب أدراج الرياح إذا ما كانت غير منتظمة وبلا تخطيط سليم يحدّ من العقبات ويضمن التركيز على لُبّ العمل وإنجازه فحسب.. وأجزم كما يعي غيري أن المؤسسات التي تبحث عن شركاء إستراتيجيين وتقيم وزناً للتعاون المؤسسي تعتبر من العقول المنفتحة، ولكن التساؤل الأكثر انفتاحاً؛ هل يوجد تصنيف وطني للمنصات المتميزة في المجالات المتشابهة التي يمكن للقطاعات والمؤسسات الدخول معها في شراكات إستراتيجية، فكثير من الكيانات القوية والمؤمل عليها نُخرت من قبل الشركاء حتى هوى بنيانها من القواعد ومن خلال التصنيف المبني على معايير فوارة وجاذبة ومقنعة سوف تتمكن القطاعات المتعاونة بأن تكون أكثر ذكاء في التقاط المحتويات الجديدة من القطاعات المعاونة والمشاركة وكذلك سوف تتمكن من الصعود إلى المقاربات الأكثر أهمية..

وفي ظل آفاق مشرقة -بإذن الله- للتعاون المؤسسي والشراكات الناصعة ستكون النتائج مذهلة في تحقيق التوق الوطني وما ينفع الناس عندما تُقرأ الإستراتيجيات من خلال العقول الفعالة.