لقد تم تعيينكم رئيسًا لفريق مهمة مكلّف لتحديد كيفية الاستجابة لتحوّلٍ تكنولوجي في المشهد التنافسي لشركتكم. وفي نهاية فترة الستة أشهر، ستكونون مسؤولين عن الجهود المشتركة التي بذلها 15 شخصًا يعملون في أقسام مختلفة وقد يحدد عملهم نجاح الشركة في المستقبل.

هذا ويلتقي أعضاء فرق المهمات من أنحاء العالم لمدة ثلاثة أيام من الاجتماعات المكثفة. وفي اليوم الأخير، تتوحّد المجموعة حول بيان أهداف واضحة وتتوصّل بعد طول تباحث إلى أهداف محددة. ولكنّ الأمر لا ينتهي هنا، حيث سيكون عليكم القيام بعملٍ مهم إما يتناساه العديد من الفرق أم يستهين به مفترضًا أنه ستتم معالجته تلقائيًا. وجل ما ينقص هنا هي الآلية التي سيتبعها فريقكم للقيام بعمله.

وقد يبدو لكم هذا الأمر أقل أهمية من الغايات والأهداف والخطط الطموحة، مع العلم أن غياب مثل هذه الآلية سيحول دون تحوّل فريق المهمة إلى فريقٍ فعلي.

وتشتمل الآلية على أربعة عناصر أساسية إلا وهي:

الأدوار والمسؤوليات: يحتاج كل عضوٍ في الفريق أن يعرف دوره وأن يدرك عمّا هو مسؤول. كما يحتاج بشكلٍ خاص إلى معرفة الطريقة التي سيسهم فيها مجهوده في عمل الفريق ككل.

إجراءات العمل: من هو المعني باتخاذ القرارات وأي القرارات؟ وما هي الخطوات المتفق عليها من أجل تقييم البدائل؟ وكم مرة سيجتمع الفريق عبر الإنترنت أو وجهًا لوجه؟

الحقيقة أن كل فريق يحتاج إلى الاتفاق حول كيفية تطبيق العناصر الرئيسة للعمل على غرار التواصل واتخاذ القرارات.

قواعد التفاعل: وهذه القواعد هي كناية عن التوقعات والقيم التي يتم تشاطرها وتُعرف أحيانًا بثقافة الفريق التي تحدد أطر التفاعل بين أعضاء الفريق. وحيث إن كل مجموعة تحوي قوى قادرة على الجمع ما بين الأعضاء أو تفريقهم، لا بدّ لكم كقادة أن تقوموا بتعزيز القوى البناءة وإدارة تلك الهدامة.

مقياس الأداء والملاحظات: كيف بالإمكان قياس تقدّم الفريق؟ ومن يقوم بعملية القياس وكم مرة؟

تكمن فائدة تحديد كيفية قياس التقدّم بوضوح في قدرة الأعضاء على تقييم أنفسهم، ويصبح بالتالي دوركم كقادة توجيه دفة البحث عن حلول بدلاً من إقناع الأعضاء بوجود مشكلات.

إلى ذلك، وفيما تصبح الفرق افتراضية ومتقاطعة الثقافات على نحوٍ متزايد، فلا تفترضوا بأن الفرق التي ترغبون بها ستتوفر فورًا.

وبالرغم من أنها غالبًا ما تُنسى، إلا أن العناصر المذكورة أعلاه أساسية لنجاح الفريق.

* (ليندا هيل: هي أستاذة في مجال إدارة الأعمال لدى «كلية هارفرد لإدارة الأعمال» (Harvard Business School)؛ أما، كينت لاينباك فقد كان لسنوات عديدة مديرًا ورئيسًا تنفيذيًا في الشركات والحكومة.

شاركا معًا في تأليف كتاب: «الاضطلاع بدور الرئيس: النقاط الضرورية الثلاث لتصبحوا قادة عظماء» (Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader).