بقلم - رون أشكيناز

هل صادفكم موقف حيث حظيت استراتيجية محددة بموافقة الجميع، إلا أنها لم تتحقق لسبب ما؟

إليكم بمثل قد يذكركم بهذا الموقف: كانت إحدى شركات التكنولوجيا تبحث عن وسيلة تتمكن بواسطتها من تحويل خدمات إلى رزمة متكاملة لعملائها العالميين. وبعد التخطيط الدقيق، قررت الإدارة العاليا أن توكّل مدراء تنفيذيين يتميزون بالخبرة بالعشرات من هؤلاء العملاء ومنحهم حق إدارة الحسابات منذ البداية وحتى النهاية. والأمر الذي فشلت الإدارة في معالجته يتمثل بأن العديد من مدرائها التنفيذيين لم يتمكنوا من التفرُّغ لهذه المهمة الجديدة؛ والأنظمة المالية في الشركة لم تستطع تأمين المعلومات المناسبة المتعلقة بكل عميل على حدة. كما أن برامج البحوث في الشركة كانت موجهة نحو التكنولوجيا الجديدة بدلاً من الحلول المتكاملة. وبالتالي، في حين اتفق الجميع على ضرورة المقاربة المتكاملة، لم يحصل أي تقدم يُذكر.

في هذه الحالة، وحالات أخرى مماثلة، لم يتحمل أحد مسؤولية التنفيذ الاستراتيجي. فقد شعر الجميع أنه نجح على الصعيد الفردي، بالرغم من أن الشركة فشلت على الصعيد الجماعي.

دعوني بالتالي أقترح عليكم ثلاثة عوامل نفسية أساسية تتسبب غالباً بخروج الاستراتيجية عن مسارها:

الاختلاف الضمني الشديد. من المستبعد أن يتوافق الجميع في شركة على كافة جوانب تغيير مهم يتم على صعيد أي استراتيجية. وقد يكون هذا الاختلاف مستنداً إلى المنطق أو الخبرة أو عدم الارتياح حيال التغيير أو خسارة السلطة. وفي أي حال من الأحوال، إذا لم تشجع ثقافة الشركة المعارضة، فإن المقاومة ستصبح ضمنية، وقد يعبِّر الأشخاص عن دعمهم إلا أنهم لن يقوموا بأي خطوة لدفع المبادرة قدماً.

الخوف من المواجهة. يُشار إلى أنه في جميع الشركات حيث يحظى العمل الجماعي بالتشجيع، يتردد المدراء بمواجهة الزملاء الذين لا يظهرون الالتزام الكافي بتغيير الاستراتيجية. فهم يخشون إحداث اضطراب أو إلحاق الضرر بالعلاقة، ويعمدون بدلاً من ذلك إلى الالتفاف على هذه المقاومة وعدم إيفاء الاستراتيجية حقها.عدم توجيه المدراء مطالب مستمرة إلى الموظفين. إذا كان النجاح في تنفيذ أي استراتيجية يتطلب تغييراً في عدد من الوظائف، فمن المهم جداً أن يحرص المدراء على إشراك الجميع في هذه الخطوة. وإذا لم يعبِّر المدراء بوضوح واستمرار وإصرار عن توقعاتهم، سيتجنب الأشخاص القيام بمبادرات في حين أنهم يعلنون ظاهرياً عن دعمهم.

تغيير هذه الديناميات لا يُعتبَر أمراً سهلاً، لا سيما عندما تكون غير ظاهرة ومتجذرة في أنماط ثقافية قديمة. إلا أن نقطة انطلاق جيدة تتمثل بتسليط الضوء على هذه المسائل وإفساح المجال أمام الحوار. فالأشخاص بمعظمهم لا يرغبون بأن يكونوا جزءاً من فشل جماعي. وإظهار الخطأ قد يكون وسيلة فعالة لمساعدة المدراء على الإدراك أنهم يسلكون الاتجاه الخطأ.

(رون أشكيناز هو شريك في إدارة الشركة الاستشارية «روبرت إتش شافر أند أسوشييتس» في ستامفورد، كونيتيكت. صدر كتابه الأخير بعنوان «Simply Effective» أو فعال ببساطة).