رصد أصحاب المبادرات داخل المؤسسة قبل رحيلهم
فيجاي غوفينداراجان وجاتين ديساي:
يُعرَف «محرّك الابتكار» على أنّه قدرة المؤسسة على التفكير في الفرص الطويلة الأمد واستثمارها، إلى جانب مهارتها في توجيه الابتكارات باستمرار لتحقيق نمو في إجمالي العائدات كل عام.
وكي تتمكن شركتك من بناء محرّك ابتكار، يجب أن تبرع في تفعيل الأفكار الصادرة عن الموظفين مفعمين بالطاقة والراغبين في بذل قصارى جهدهم في سبيل التصدّي للمقاومة الداخلية من دون التسبب بفوضى. وبالتالي، يقوم صف المبتكرين المؤسسيين ضمن شركتك على أصحاب المبادرات القادمين من داخل المؤسسة.
ولا شك في أن شركتك تشمل أصلاً أشخاصاً يُعتبَرون بطبعهم من أصحاب المبادرات الداخليّة، وقد تعرف بوجود عدد منهم، في حين يبقى بعضهم الآخر في الخفاء. ولا شكّ في أنّ هؤلاء الأفراد ليسوا دوماً بين أهم المواهب في شركتك، كما أنّهم ليسوا من الأشخاص المعروفين بتمرّدهم واستقلاليّتهم. والواقع أنّهم أشخاص يتّسمون بالفرادة، ويمثّلون بلا أدنى شكّ عكس ما يقوم عليه «رجال المؤسسات» تماماً. وعندما تعثر عليهم وتدعمهم بالشكل الصحيح، ستجد نفسك أمام وصفة سحرية. وبالاستناد إلى عملنا مع المؤسسات، اكتشفنا ستة أنماط من أصحاب المبادرات الداخليين الناجحين.
1. المال ليس المعيار المطلوب: تمثّل الحرّية التحفيز الأساسي لأصحاب المبادرات الداخليين. ويطلبون مكافأة منصفة، إلا أنهم لا يعتبرون المال نقطة الانطلاق، حيث أنّ المكافأة والتعويض مرهونان بحسن أدائهما في ريادة المشاريع الداخلية.
2. المسح الاستراتيجي: يفكّر أصحاب المبادرات الداخليون على الدوام بما سيحصل في المرحلة التالية، عندما نخطو قليلاً باتّجاه المستقبل، مع الإشارة إلى أن هؤلاء العناصر ملتزمون إلى حد كبير، وشديدو الوضوح، وإلى أنّ التناغم التام والملحوظ يسود عملهم وتفاعلاتهم.
3. إنشاء نوع من الدفيئة: يميل أصحاب المبادرات الداخليون إلى التأمل في منشأ فكرتهم لأيام وأسابيع، إذ يتنقّلون بين الاتصالات، والاجتماعات، والأحاديث. وفيما يسلّطون ضوءاً أكبر على هذه الأفكار، تصبح أكثر وضوحاً، ولكنهم لا يُخرجونها إلى العلن، ويعرفون أن الآخرين قد يغضّون الطرف عنها، وقد لا يمنحوها القيمة الكاملة التي تستحقها - وبالتالي، يصقلون أفكارهم في نوع من الدفيئة، ويحمونها لبعض الوقت من الأطراف التي قد ترفضها.
4. التفكير البصري: يقوم التفكير البصري على مزيج من طرح الأفكار، وتحديد معالمها، وتصميمها. ويبدو أن أصحاب المبادرات الداخليين لا يستطيعون صياغة سلسلة حلول في عقولهم وتصويرها إلا من بعد حصولهم على آراء حماسية - وقلّما يصدر عنهم حلّ واحد ليس إلاّ.
5. تغيير المسار: يقضي تغيير المسار بعمليّة انتقال ملحوظة وشجاعاً في أغلب الأحيان بعيداً عن الوجهة الإستراتيجية السائدة. ويبدو الأمر مخيفاً وخارجاً عن السيطرة بنظر معظم المؤسسات الناضجة، مع أنه غالباً ما يكون ضرورياً لإنقاذ شركة تلفظ أنفاسها الأخيرة.
6. المصداقية والتكاملية: أثبت أصحاب المبادرات الداخليون الذين تمحورت حولهم دراستنا أنّهم يتحلّون بالثقة والتواضع، ويبتعدون عن السلوك الاستقلالي، الذي غالباً ما يوصف به المبتكرون الناجحون في المؤسسات. إلا أنهم يتّسمون جميعاً بحس قوي من الإدراك الذاتي ولأهمية تحديد الغاية. ويمكنك أن تبدأ حديثاً عن المبادرات الداخلية على مستوى القيادة العليا، من خلال طرح أسئلة هامة حول تطوير صف من أصحاب المبادرات الداخليين:
ما تعريف شركتك لصاحب المبادرات داخل المؤسسة؟
كيف يتحوّل المرء إلى صاحب مبادرات داخلي ناجح؟
كيف تعثر على أصحاب مبادرات داخليين ضمن شركتك وخارجها؟
ما الأساليب والتكتيكات الضرورية لتطوير أصحاب مبادرات داخليين وفرق عمل تُقدِم على مبادرات داخلية؟ كيف تستطيع مؤسستك تطبيقها وتعزيز أداء أصحاب المبادرات الداخليين في مؤسستك؟
- (فيجاي غوفينداراجان أستاذ في مجال الأعمال الدولية في كلية «توك» للأعمال في دارتموث، وقد شارك في تأليف كتاب بعنوان «الابتكار العكسي».
أما جاتين ديساي، فشريك تأسيس ورئيس لمجموعة «ديساي» ومؤلف كتاب بعنوان «محرك الابتكار: توجيه التنفيذ لبلوغ نتائج ناجحة» Innovation Engine: Driving Execution for Breakthrough Results»).
