تدفع إحدى شركات التوزيع لمندوبي المبيعات لديها بالكامل عبر عمولات على المبيعات، متبعةً فلسفة «كلٌّ يحصد ما يزرع». ويوجه المندوبون على الدوام حساباتهم نحو إتمام عمليات البيع. والعديد من مندوبي البيع الدائمين يكسب مئات آلاف الدولارات سنوياً، وذلك، من خلال البيع للعملاء القدماء الذين يوفّرون مصدر عائدٍ ودخلٍ متواصلٍ وثابت.

ويشكل هؤلاء المتمرسون بشكل أساسي جامعي طلبات لا يشعرون بإلحاح لتطوير شركة جديدة. هذا ومع تباطؤ وتيرة نمو السوق، تعجز الشركة عن اجتذاب مندوبي مبيعات جدد والاحتفاظ بهم حيث من الصعب إعداد سجل أعمال كافٍ من أجل كسب رزقهم. هذا ويبلغ حجم الأعمال السنوي لمندوبي المبيعات 57 في المئة. ويسعى المسؤولون في مجال المبيعات لتعزيز الحسابات بصورةٍ عادلة أكثر بين مندوبي المبيعات، وذلك بهدف إعطاء المندوبين الجدد فرصةً أفضل للنجاح في ظل تزويد العملاء بخدماتٍ أفضل. إلا أنهم يخشون من جهة أخرى أن يغضب هذا الأمر ذوي المبيعات المرتفعة ويدفعهم إلى المغادرة وأخذ الأعمال معهم.

إلى ذلك، قد لا يكون اعتماد خطة دفع كثيرة التحفيزات (أي دفع رواتب أقل وتحفيزات أكثر على شكل عمولات أو علاوات) فكرةً سيئةً بالضرورة. فلدى المسؤولين التنفيذيين الذين يتلقون خيارات سهمية كجزء من التعويضات، مصلحة خاصة في جعل شركاتهم أكثر قوةً وأكثر تنافسيةً على المدى الطويل. ولكن ما يثير القلق حيال الأغلبية الكبرى لتحفيزات مندوبي المبيعات هو ارتباطها بمقاييس فردية قصيرة الأمد وقائمة على أساس النتائج (مثال مبيعات الأراضي الشهرية). ومن الممكن لهذه المقاييس أن تحبط العمل الجماعي وتشتت تركيز مندوبي المبيعات عما هو مطلوب من أجل تطوير علاقات مستدامة مع العملاء من جهة بموازاة إدارة دفة الأعمال الجديدة ومسيرة النجاح على المدى الطويل من جهة أخرى.

وفي هذا السياق، سيعتبر معظم رؤساء الشركات أنّ لتحفيزات مندوبي المبيعات منافع، ومع ذلك، قد تثير التحفيزات في غالب الأحيان مشاكل إضافية بدلاً من أن تطوّر حلولاً. كما قد تتسبب بتصرّف مندوبي المبيعات على نحوٍ غير ملائم وأناني، وتدفع بهم إلى تبني ثقافة غير مثمرة وذات تركيز قصير الأمد قد تضرّ بمدى رضا العملاء وأداء الشركة.

وفي أغلب الأحيان يتحوّل مندوبو المبيعات البارزون نحو التحفيزات كحلّ سريعٍ، متناسين القوة التي قد تتميز بها قرارات وبرامج مجموعة مبيعات أخرى والتي قد يكون لها نفوذ على مندوبي المبيعات وأنشطتهم، وتوجّه بالتالي نتائجهم. والاعتماد الزائد على التحفيزات من أجل حثّ مندوبي المبيعات وإدارتهم لم يعد أمراً فعالاً، نظراً إلى التعقيدات المحيطة ببيئة البيع اليوم. وبأفضل الأحوال، تشكّل التحفيزات حلاً جزئياً لمعظم التحديات التي يواجهها مجموعات مندوبي المبيعات. ومن خلال وقف لإدمان التحفيزات وتطوير مقاربة أكثر توازناً لإدارة المبيعات، من الممكن أن ترسي الشركات ثقافةً أكثر سلامةً، وأن تنشئ روابط أكثر قوةً مع العملاء، وأن تحقق نتائج أفضل على المدى الطويل.

(أندريس إيه. زولتنرز هو أستاذ فخري في مجال التسويق لدى كلية «كيلوغ» لإدارة الأعمال (Kellog School of Management) التابعة لجامعة «نورث ويسترن» (Northwestern University)، وأحد مؤسسي «زي أس أسوشياتس» (ZS Associates)؛ وبي كاي سينا هو كذلك أحد مؤسسي «زي أس أسوشياتس» وعضو سابق في كلية «كيلوغ» لا يزال يدرّس المسؤولين التنفيذيين في مجال المبيعات لدى «كيلوغ» وكلية «Indian School of Business»). وضعا معاً إلى جانب سالي إي. لوريمر، الرئيسة السابقة لـ «زي أس»، كتاب بعنوان «بناء قوة بيعٍ رابحة» (Building a Winning Sales Force).