إذا كنتم تعتقدون بأنّ السياسيين يجدون صعوبةً في الحفاظ على شراكةٍ واحدةٍ، ألقوا نظرةً على الشركات الكبرى، حيث سرعان ما تتوتر معظم الشراكات التي تنطلق بوعود الحصرية أو تتعرّض للطعن أو يكون مصيرها الانفصال. ولذا قد يكون من الأفضل لكم أن تتقبلوا واقع أنه من النادر أن يتمكّن شريك واحد من تلبية كافة حاجاتكم الإستراتيجية في مجال الأعمال. ومن الأفضل لكم أيضاً أن تتعايشوا مع التعددية في الشراكات - لا أن تتفادوها، والمهم في كل ذلك أن تحسنوا إدارة شركائكم المتعددين وألا تدعوا زمام علاقاتكم يخرج عن السيطرة.

وفي إطار علاقات الأعمال الحصرية، سيشعر أحد الشركاء بأنه مقيّد وسيبحث عن سبل خارج سياق الشراكة أو سينشئ خيارات إضافية تمنحه قوة مقايضة مع شريكه. وتكثر الأمثلة الحديثة عن ذلك. فخلال العام الماضي، علقت «بي بي» (B.P) في معركة بشأن الحصرية في روسيا واضطرت إلى إنهاء صفقة بقيمة مليارات الدولارات. إلى ذلك، شهدت علاقة «ستاربكس» (Starbucks) و»كرافت» (Kraft) توتراً في ظل سعيهما لحلّ صفقةٍ حصرية. وبدورها، تنافست «أميركان إيرلاينز» (American Airlines) مع « دلتا إيرلاينز» (Delta Airlines) من أجل إنشاء شراكة حصرية مع « جابان إيرلاينز» (Japan Airlines).

وأفضل حلّ في هذا الصدد هو أن تتوقفوا عن تشبيه شراكات الأعمال بعلاقات الزواج الشخصية. وأدركوا أنّ إستراتيجيتكم قد تتطلب منكم أن تجمعوا عناصر مختلفة من شركاء مختلفين، وأنه من الأفضل أحياناً الحصول على العنصر نفسه من مجموعة من الشركاء.

هذا وقد عمل العديد من المتمرسين المحترفين في مجال إستراتيجيات الشراكة على تطوير مقاربات تفيدهم وقد تفيدكم أنتم أيضاً. وعمدت مثلاً شركة «أي أر أم» (ARM) لصناعة أشباه الموصلات إلى استخدام شبكة شركاء من أجل توجيه اعتماد تقنياتها في مجال الحوسبة النقالة. وفي يومنا هذا، تتبع «غوغل» (Google) الإستراتيجية نفسها مع منتجاتها بنظام تشغيل «أندرويد» ((Android. وتدير شركات الطيران العالمية بحذر تحالفاتها المتعددة الشركاء تفادياً لازدواجية المسارات. ومن هذه الشركات الرائدة في مجال إستراتيجية الشبكات، يمكننا أن نتعلم ثلاثة أمور على الأقل:

أولاً، كونوا واضحين بشأن الحاجات الخارجية لإستراتيجيتكم وفكروا ملياً من أين يمكنكم الحصول عليها.

ثانياً، صمموا شراكاتكم بما يتناسب مع إدارة التبادلات التي قد تنشأ في إطار أي صفقة حصرية: تريدون تأمين هامش يسمح لكم القيام بصفقات إضافية في حال دعت الحاجة، لكن ليس مقابل خسارة التزام شركائكم الضروري.

وثالثاً، أبقوا انتباهكم مسلطاً على الطريقة التي ستكسبون عبرها من مجموعة شركائكم. وهذه المسألة محفوفة بالمخاطر، حيث ينبغي على فريق الشراكة، مثلاً، أن يكون قادراً على التناغم بما يكفي من أجل الفوز في المنافسة ضدّ الفرق الأخرى. وهذا الأمر يتطلب بالطبع تشاطر غنائم الفوز. لكن، في النهاية، سترغبون في أن تكون شركتكم الخاصة الطرف الأبرز قيمةً في الفريق، وليس طرفاً عادياً.

(بن غوميز-كاسيريس هو متخصص في إستراتيجية التحالف لدى كلية «برانديس» لإدارة الأعمال الدولية (Brandeis International Business School)، يعمل في الوقت الحالي على تأليف كتابٍ حول التحالفات لصالح «هارفرد بيزنيس ريفيو» (Harvard Business Review Press).)